Негативное отношение к руководителю

Опубликовано на портале: 16-09-2004

Светлана Геннадьевна Абрамова

Директор школы. 1997.  № 4. С. 3-13. 

Найти в словарях Economicus

Статья посвящена возможности привлечения психолога при управлении школой. Директор обращается к психологу, когда у него возникают проблемы. Но потребность в психологии может быть удовлетворена только тогда, когда человек, особенно руководитель, морально готов повлиять на обстоятельства посредством влияния на самого себя. В этом ему поможет психологический взгляд на вещи.

А почему, собственно, не получается?

Вот, к примеру, весьма обычная ситуация. Директор школы дает распоряжение группе учителей - к определенному сроку выполнить некоторое поручение (провести мероприятие, подготовить какие-либо материалы и т.д.). Что он делает? (Обратите внимание, ибо мы уже негативное отношение к руководителю давно и привычно не замечаем этого!) Он не просто высказывает свое требование, но проводит специальное совещание, даже для пущего психологического воздействия издает приказ, посылая секретаря, дабы все расписались в том, что ознакомлены с его содержанием. Затем он еще не раз напомнит сотрудникам о сроке выполнения задания. Заметим, и директор, и учителя воспринимают такого рода действия как нечто абсолютно нормальное - так и должно быть! Однако, каков результат этих усилий? Хорошо, если половина учителей выполнит поручение в срок и в полном объеме. Другие все равно начнут выполнять задание буквально тогда, когда уже пора отчитываться. Третьи примутся за дело лишь после того, как директор назовет фамилии должников и, сдерживая возмущение, установит новый срок отчетности. Опытный (то есть наученный горьким опытом) управленец, предвидя такую возможность, как правило, оставляет некоторый временной зазор между публично озвученным и реально необходимым сроком. Оставляет «для себя», а получается - «для работников», ибо они не торопятся в том числе и потому, что на собственном опыте знают о «новых крайних сроках».

Какой же выход? Или постоянно увеличивать срок выполнения, со всеми вытекающими отсюда последствиями? Или удвоить усилия? Или, как часто рекомендуют специалисты в области управления, подробнее объяснять задачу, вводить промежуточный контроль и помогать сотруднику в выполнении порученного ему дела? То есть утроить усилия. Но не получится ли, что чем так, то тогда вообще легче сделать самому? Или, наконец, опираясь на психологию и призвав на помощь свои педагогические способности, воспитывать коллектив: сильнее «выговаривать» недисциплинированным и «хвалить» исполнительных? Но мы это и так делаем, куда уж больше. Вот, если бы директор школы мог уволить либо материально наказать (или поощрить) учителя! Но такое, увы, в нашей действительности вряд ли реально. Да и не очень исполнительный работник может быть прекрасным педагогом. Так что директору - ничего не поделаешь! - остается только терпеть, привычно подавляя раздражение, ибо «такова его стезя и такова психология людей».

С точки зрения психолога, проблема здесь заключается в следующем: до учителя «не дошло», что выполнить работу, во-первых, необходимо, во-вторых, необходимо именно ему и, в-третьих, необходимо именно ему именно в срок, но до него «дошло», что к такому-то числу директору от него нужен такой-то «продукт». «Ну что ж, если ему, директору, надо, пускай постарается!» В этой ситуации, чем больше руководитель будет стараться убедить, заинтересовать сотрудников в общей пользе выполнения того или иного своего предложения, тем с большей вероятностью они воспримут его слова как ловкий, но наивный управленческий ход. Встает вопрос: «Как сделать так, чтобы дошло именно то, что мы хотим сейчас довести?» Определенно ответить на него практически невозможно. Отвечать придется каждый раз, когда возникнет производственная необходимость. А вот на вопрос: «Как сделать так, чтобы всегда доходило именно то, что мы хотим?», психолог уже может ответить. Но зададут ли ему такой вопрос? Ведь для этого предварительно надо спросить самого себя: «А почему, собственно, у меня не получается?». В данной ситуации можно увидеть проявление «скрытого саботажа» по отношению к директору. Учителям никак иначе его и не проявить, ибо специфика школы такова. что в любой другой ситуации саботаж в большей степени нанесет урон им самим, нежели директору. Однако в чем причина его фактического возникновения? По-видимому, в отношениях директора с учителями есть нечто такое, что провоцирует их на разворачивание психологической игры: «кто-кого»! Именно поэтому на каждое его воздействие они подыщут свое противодействие и, таким образом, ни один его технологический прием (даже и рекомендованный психологом) не сработает дважды. Подобная ситуация есть либо симптом неосознанно негативного отношения учителей к директору, либо результат отсутствия или потери им своего авторитета. Поясним, негативное отношение не значит плохое (совсем не обязательно, что директора не уважают как личность или не ценят как профессионала). Здесь другое существенно: негативное отношение к директору как к управленцу отражает неприятие его способов руководства людьми. Впрочем, последнее (есть такая опасность) может быть перенесено и на восприятие его как человека. Так же, как учителя подчас не хотят демонстрировать своего истинного отношения к директору, так и сам он часто не желает его замечать. Истинные взаимоотношения (не только негативные, но и позитивные) не всегда отчетливо проявляются, но воздействуют всегда. Негативное отношение сотрудников к руководителю препятствует осуществлению управленческой деятельности, и чем дальше, тем больше. Выход таков: найти психологические причины, которые его порождают, и, устранив их, преобразовать характер взаимодействия в корне, построив позитивные взаимоотношения. И не для того только, чтобы «отчеты вовремя сдавали», но для того, чтобы и в частностях, и в целом управление школой стало результативнее. Хотя, конечно, не замечать обстоятельства или сожалеть о них много легче, чем их изменять.

Внутренние механизмы поведения

Практический психолог всегда стремится понять внутренние механизмы поведения людей таким образом, чтобы знание о них позволило управленцу построить оптимальную (и эффективную, и простую, и приятную в выполнении) технологию взаимодействия с сотрудниками. Но на практике психологические правила и приемы почти никогда не действуют с той эффективностью, какую мы от них ожидаем, а иногда и с меньшей, чем простой здравый смысл. «Психологическая рецептура» значительно менее технологична, чем собственное понимание психологии людей, менее важна и полезна, чем простое знание человеческой натуры. Основная беда «психологических рецептов» в том, что на каждый случаи ими не запасешься. А вот знание людей растет и развивается на протяжении всей нашей жизни. Его можно углубить и расширить и путем освоения научных теоретико-методологических психологических знаний, которые, проясняя наше видение природы человеческих взаимоотношений, несравнимо более практичны. Рассмотрим в их свете «управление» и «управленческую деятельность».

Существует представление, что все люди всегда, хотя и с переменным успехом, управляют друг другом. В данном контексте «управляют» звучит как воздействуют, влияют, определяют поведение другого, и есть соблазн назвать термином «управление» лишь позитивное воздействие, направленное на благую цель и учитывающее интересы управляемого. Но при таком подходе «управление» легко спутать с другими видами отношений между людьми, например, с «помощью», «воспитанием» или «сотрудничеством». Мы назовем «управлением» любое (позитивное или негативное, гуманное или жестокое, эффективное или нет) воздействие человека «А» на человека «Б», если оно заранее(пускай и неосознанно, и не во всем) предопределяет способ последующих действий «Б» таким образом, чтобы он служил достижению целей, поставленных именно «А». Будем понимать под «управлением» особый вид отношений между людьми («один идет, другой правит»), в том числе и такого рода отношение человека с самим собой. Если рассматривать управление как отношение человека к самому себе (самоуправлен ие), то это значит, что он сам определяет, куда, зачем и каким путем ему идти. Сам принимает решения и, контролируя свои ситуативные желания и эмоции, определяет свое поведение, подчиняя его достижению личностно-значимой для себя цели.

Способность к самоуправлению развивается как одна из составляющих субъектности. Субъектность есть рефлексивное и практическое отношение людей к собственной жизни (В. И. Слободчиков), проявляется как сознательность (я знаю, чего я хочу), осознанность (я понимаю, что я делаю), ответственность (каждое мое действие или бездействие принесет свои результаты, последствия которых падут на мою голову), самоуправление (я хозяин своих желаний, а не раб), свобода воли (имею право поступать так, как считаю нужным).

Нередко человек сам и сознательно передает функцию управления собой в чужие руки. Чаще всего это происходит просто потому, что ему так выгодно - не надо ни о чем самому думать, ничего решать, нет нужды нести бремя ответственности за результаты своих поступков. Возьмем для примера опять-таки самую обычную ситуацию. Учитель обращается к директору школы: «Что мне делать с таким-то учеником?». Бывает, ситуация разворачивается со слезами, с «приводом» ребенка в директорский кабинет, с написанием докладной. Что делает директор? Успокаивает учителя, беседует с ребенком, вызывает родителей и т.п. и т.д. Иными словами, решает за учителя его профессиональную проблему. А что получается в результате? Если проблема «с ребенком» будет разрешена, то учитель и в следующий раз воспроизведет этот столь простой и эффективный способ преодоления своей профессиональной трудности. Такая практика может стать привычной. Другой вариант - проблема не решена: ученик «не исправился» и ведет себя по-прежнему, так, кстати, чаще всего и случается. Директор как опытный педагог, может, и сумеет повлиять на ребенка, но это еще совсем не гарантирует, что изменятся отношения между учеником и учителем. Ведь именно данный конкретный учитель оказался не в силах наладить конструктивное взаимодействие со своим учеником. И этих сил после вмешательства директора у него никоим образом не прибавилось. Что дальше? При таком развороте событий учитель часто (слишком часто, но такова логика жизни) совершен но твердо становится на позицию: «Вот видите, ничего не получается! Даже у вас!». Значит, уж теперь точно известно - ребенок «плохой»!

Заметим, может, так оно и есть, но от констатации этого факта школьник не станет ни воспитаннее, ни образованнее. И, кстати, как плохое поведение, так и неуспеваемость, особенно в начальной школе, зачастую бывают ответной психологической реакцией ребенка на негативное отношение учителя к нему, которое взрослый редко осознает, ибо автоматически подавляет его («педагог я или нет»). Однако, как ни скрывай, ребенок все чувствует. Он огорчен и обижен. А обидевшись на какого-либо конкретного учителя, может и учителей вообще воспринять как людей изначально враждебных по отношению к нему. Возвратимся к ситуации. Что произошло? А именно то, что (хотим мы того или нет) учитель уяснил для себя: «Все дело в ребенке!». Сам по себе такой вывод ни хорош, ни плох. Действительно, «дело в ребенке». Только чье оно, это дело? Кто его будет делать? Однако так вопрос обычно не ставится. Чаще происходит как раз обратное. Теперь если школьник будет плохо учиться или плохо себя вести, данный учитель уже со всей очевидностью увидит в этом (ибо как смотрим, так и видим) не столько свою профессиональную проблему, свою трудность и задачу, сколько производную от индивидуальных особенностей «проблему ребенка». И он вряд ли почувствует именно себя ответственным (не виновным, но отвечающим) за то, что происходит с его учеником. Таким образом, этот учитель практически полностью и главное, заранее оправдан в собственных глазах. В его трудностях будут виноваты если не дети, то обстоятельства, сам же он останется непогрешим и бездеятелен. Как же так получилось? Прикрываясь «просьбой о помощи», апеллируя к тому, что директор «должен помогать учителю», демонстрируя уважение «к его педагогическому мастерству», учитель морально-психологически «давит» на директора. Поэтому директору не приходит в голову спросить учителя о том, что тот уже сделал, указать на ошибочность его действий и посоветовать, еще раз все обдумав, самому исправить положение. И он самолично принимается за дело, даже не подозревая, что учитель просто использует его п качестве средства для снятия с себя профессиональной ответственности, для самооправдания в бездействии и для успешного подавления неприятного чувства собственной некомпетентности, то есть для решения сугубо личной проблемы: «Не хочу работать, а приходится».

Перед нами - типичная манипуляция: использование другого человека в своих целях без его осознанного и добровольного согласия на это.

Манипуляция: эффективное средство с тяжелыми последствиями

Механизм манипуляции чрезвычайно прост и эффективен. Например, один человек в форме «интересного» предложения или просьбы об «элементарной при твоих способностях услуге», ссылаясь на свою немощь, непредвиденные трудности, законы дружбы и т.п., побуждает другого к некоторому, желательному для себя действию. Последнее, таким образом, выглядит (на чем делается особый акцент) либо как «важное, полезное и необходимое» именно для того, к кому обращаются, либо как его «святая обязанность». В последнем случае отпадает даже необходимость быть благодарным за оказанную услугу. Побуждение подкрепляется угрозой разочарования в моральных устоях того, к кому обращаются, и незаслуженной обидой, которая «естественно» возникает в случае отказа. И человек буквально вынужден действовать так, как от него требуется, ибо мы стыдимся «разочаровывать» и боимся обидеть другого. Под влиянием этих эмоций он автоматически забывает как о своих личных интересах, так и об интересах дела, и, особо не задумываясь о последствиях, действует в интересах другого лица. Словом, манипуляция - это создание такой ситуации, когда человек не может сказать «нет» без морального ущерба для себя, и становится «объектом управления» со стороны своего морально-психологического состояния, вызванного воздействием «субъекта управления».

Разумеется, не все люди одинаково легко оказываются объектом манипуляции, наиболее уязвим человек с низкой степенью субъектности, но чем выше ее степень, тем труднее лишить человека свободы воли и самоуправления. В приведенном выше примере учитель явно манипулировал директором. Но нередко подобным образом поступает и руководитель по отношению к своему подчиненному, когда, например, просит его сделать нечто, не входящее в производственные обязанности, намекая на то, что тот не такой уж безгрешный работник, либо склоняет его взять на себя дополнительную ответственность, мотивируя свою просьбу тем, что никто другой с этим просто не справится. Таким образом, руководитель оказывает моральное давление, и подчиненному трудно сделать свободный выбор способа своего поведения. Люди вообще настолько часто и привычно манипулируют друг другом, что делают это почти автоматически. Потому-то им и трудно увидеть, когда они сами становятся объектом манипуляции. Чаше всего мы просто смутно чувствуем, что некий человек, при отсутствии какого-либо прямого повода и явно доброжелательном отношении к нам, начинает нас раздражать. Нам становится стыдно за такое «беспричинно дурное» отношение, и мы стараемся «загладить свою вину», сделав для него что-нибудь. Но чем больше мы стараемся угодить, тем сильнее внутреннее раздражение, и мы вновь и вновь стараемся «хорошо относиться» к этому человеку. Иногда это получается, иногда - нет. Если мы сможем заставить себя «полюбить» манипулятора, то будем работать на него уже «не за страх, а за совесть» (на что он, собственно, и рассчитывает). Если же нет, мы будем искать (и, без сомнения, найдем) пороки в том, кто нас так сильно раздражает. Возникает почва для конфликта. Причины, однако, просты. Человек, манипулирующий нами, опирается на то, что мы оцениваем другого по его отношению к нам. Но он недоучел, что значительно более, чем нам приятно хорошее отношение к себе, нам неприятно отношение вынуждающее нас к чему-либо помимо нашей воли. Реакция человека на принудительное лишение свободы воли зачастую бывает столь негативной, что он непроизвольно внутренне сопротивляется тому, к чему его вынуждают, даже если это в его непосредственных интересах. К сожалению, не все могут проконтролировать подобную реакцию у себя и, взяв себя в руки, сделать так, как необходимо. И тот, кто, манипулируя нами, принуждает нас выполнить нечто, на что мы и так в принципе согласны, попросту мешает нам это сделать. Когда человек сам и сознательно принимает на себя какие-либо моральные обязательства, он, уважая себя, не манкирует ими. Поэтому нет необходимости прибегать к манипуляционным способам управления теми, кто «в здравом уме и трезвой памяти» принял на себя определенные обязательства.

Зачем заставлять человека делать то, что он и сам считает нужным делать? Разве лишь для того только, чтобы просто «позаставлять»? Манипулировать или не манипулировать людьми в процессе управления - это собственный выбор руководителя. Не будем скрывать, манипулятивные способы довольно эффективны, но они чреваты далеко не лучшими последствиями. Во-первых, возникает негативное отношение работников к руководителю, которое сначала проявится в саботаже его требований и в различного рода конфликтах. Затем сотрудники сплачиваются в своей психологической борьбе с руководителем и начинают демонстративно его игнорировать. И он окончательно лишится авторитета, когда станет очевидно, что ему не по силам справиться с ситуацией (а это действительно невозможно без изменения подхода к своей управленческой деятельности). Правда, в дальнейшем между сотрудниками и руководителем, как между победителем и побежденным, могут установиться доброжелательные личные отношения, но реально управлять их профессиональной деятельностью он уже не сможет. Во-вторых, манипулятивные способы управления, независимо от нашего желания, задают определенную систему отношений между работниками и руководителем. И сам руководитель рискует стать объектом манипулирования со стороны какого-либо своего сотрудника. Тут уж кто кого переиграет! В результате управленческая деятельность разрушается как таковая, а вслед за этим закономерно понижается и качество профессионального труда сотрудников. В-третьих, у сотрудников может возникнуть состояние «выученной беспомощности», так как единственно реальной формой отказа в ответ на манипуляционное побуждение есть ответ «виноват, но я не могу!» Но для того, чтобы он срабатывал, необходимо поверить в него самому. Ну а уверовав в свою немощь, человек и впрямь начинает чувствовать себя таковым. Заметим, что подобное состояние может стать привычным не только для конкретного лица, но и для группы людей оно проявится в потере инициативы и самостоятельности. Однако основное, на наш взгляд, последствие манипулятивного управления заключается в следующем.

Человек, которого вынудили к реализации заданного способа действий, обычно не чувствует ответственности за их результат. «Ладно, - решает он, - сделаю как сказано, мне-то что...». Когда человек не ощущает ответственности перед самим собой за то, что он делает, он не переживает и за конечные результаты своего труда. В такой ситуации для него лично уже не важно, как (хорошо или плохо) у него получится. Он не заинтересован в качестве, а действует лишь ради того, чтобы «отделаться». Поэтому, кстати, и «не получается». Постепенно учитель уже не столько работает, сколько делает вид, что работает. А в результате - потеря самоуважения и уважения коллег, которые распознают ситуацию значительно раньше, чем руководство, а иногда и раньше, чем сам житель. Ну а первыми ее чувствуют дети. Для того, кто любит свое дело, это реальная личная трагедия. Сначала ему тяжело и неприятно, а затем становится «наплевать» и на коллег, и на начальство, и на работу. У того, кто выбрал работу не столько по призванию, сколько из других, не менее весомых для него соображении, волей-неволей появляется потребность замаскировать сложившуюся ситуацию, и прежде всего перед руководителем. Он начинает «обхаживать» начальство, а если «оно не поддается», меняет тактику и «уходит в народ». Перенеся в кулуары свое недовольство, он сочувствует всем «обиженным и угнетенным» и завоевывает популярность. Попробуйте теперь сделать ему выговор - общественное мнение тут же обвинит вас в лучшем случае в отсутствии гуманности. А для «маскировки» собственной псевдодеятельности перед коллегами наилучший способ - провоцировать конфликты и выяснять отношения. Сотрудник же, который в силу характера не может относиться равнодушно к своим поступкам, постоянно будет чувствовать себя без вины виноватым и, долго не выдержав, уйдет с работы. Манипулятивные способы управления, по механизму своего воздействия подавляя способность человека к самоуправлению, препятствуют реализации его субъектности в целом. А субъектность - это прежде всего ответственность. Поэтому актуализация субъектности - крайне желательная реакция работника на «ситуацию работы», если вам принципиально важен ее результат, а не его «управляемость» как таковая. Профессиональная управленческая деятельность - это воздействие на человека, при выполнении им своих функциональных обязанностей. Поэтому специфическим предметом управления является не персональное поведение людей, а их профессионально-трудовая деятельность. Психологические же механизмы «поведения» и «деятельности» различны, поэтому различны и способы воздействия на них.


Источник: http://ecsocman.hse.ru/text/16752591/


Закрыть ... [X]

Ваши подчиненные настроены негативно? Работайте с их восприятием Средства для осветления волос на солнце

Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю Негативное отношение к руководителю